查看详情>> 第一章 什么是目标管理 1.目标管理的6个特征 2.目标管理的7个好处 3.目标管理—中层经理的5个怀疑 4.目标管理—中层经理的7个苦恼 第二章 如何得到一个好目标 1.起点的错误：没有一个好目标的5个原因 2.SMART的5个原则 3.好目标的4个特征 4.设定目标的七个步骤 第三章 与上司制定目标 1.制定目标—对上司的8个分析 1)上司在执行董事会的决议 2)信息不对称，上司掌握更多的决策信息 3)上司与中层关心的角度不同 4)上司与中层面对目标挑战的态度不同 5)上司与中层思考问题的角度不同 6)上司与中层对风险控制的能力不同 7)上司与中层管理的侧重点不同 8)职责性问题 2.制定目标—对中层经理的6个分析 1)中层经理对目标不理解 2)总希望目标低一些 3)攀比心理，总是与同级其他人攀比 4)做熟不做生，比较惧怕新挑战 5)讨价还价心态，会哭的孩子吃奶多 6)强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成 3.目标对话的6个要点 1)充分了解双方的期望 2)正确聚焦--分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标对与错，高与低问题 3)寻求解决问题的途径和方法 4)寻求共同点 5)以肯定的态度去讨论目标 6)寻求自身改进之道 第四章 与下属制定目标 1.中层经理制定下属目标时常见的9个错误 1)错误1：不对下属分解部门目标 2)错误2：除了销售目标外，其他中层都抱着到时候再说的态度 3)错误3：下属各司其职就行了，没必要制定什么目标 4)错误4：没有让下属充分理解公司和部门目标 5)错误5：部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同与否 6)错误6：制定下属工作目标太费事 7)错误7：目标与绩效很难一致 8)错误8：目标管理太难了 9)错误9：部门内部的原因 2.来自下属的5个阻力 1)尽量压低工作目标，讨价还价 2)与其他人相互攀比 3)习惯于接受命令和指示 4)对于工作目标无所谓 5)个人目标与组织目标部门目标的冲突 3.解决下属阻力的5个方法 1)解释目标带来的好处 2)鼓励下属自己设定自己的工作目标 3)循序渐进 4)目标与绩效标准的统一 5)向下属说明你所能提供的支持 4.建立下属目标的4个步骤 1)充分解释和介绍组织目标和部门目标 2)下属自我设定工作目标 3)与下属进行目标对话 4)确认并书面化 第五章 从目标到计划 1.制定计划的10个好处 1)成功完成预期目标的可能性大大提高 2)使工作目标更为明确，使得下属更为了解目标 3)使得工作目标的设定更为符合实际 4)计划能够使工作更为有序以及有系统 5)能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 6)能更为轻松的处理突发的事件和问题 7)减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和可预测 8)员工工作投入，工作更加有效 9)员工的工作努力能够比较好的与工作结果匹配 10)能够更为客观地评估结果 2.制定计划的基本要点 1)计划的内容 2)计划的技巧 3.制定计划常见9个的错误 1)错误1：一说到计划就认为是长期计划 2)错误2：计划没有弹性 3)错误3：计划中没有充分考虑现实因素—人员、资源、时间等 4)错误4：没有包括一套处理各种情况的要素 5)错误5：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6)错误6：不注重计划的可操作性 7)错误7：没有使得参加行动人员了解什么事情是最重要的 8)错误8：没有明确对下属的工作标准和期望 9)错误9：对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通与协调 第六章 从计划到结果----工作追踪 1.工作追踪的5个原则 1)原则1：适时的 2)原则2：重要的 3)原则3：明确的 4)原则4：讲求实际的 5)原则5：经济的 2.如何进行工作追踪 1)工作追踪的5个目的 A.衡量工作进度及其结果 B.评估结果，并与目标进行比较 C.对下属的工作进行辅导 D.如果在追踪的过程种，发现严重的偏差，就要找出和分析原因 E.采取必要的纠正措施，或者变更计划 2)工作追踪的3个步骤和对应方法 步骤一：收集信息 方法：个人工作报告；内部数字资料；会议追踪；协同工作；他人反映 步骤二：评估 要点一：中层经理不可能一次使用所有方法来评估下属 要点二：按照工作重要性进行评估 要点三：避免只做机械的业绩和目标的对比，应当重视发觉产生偏差的原因 步骤三：反馈 方法：让下属知道自己表现优劣所在；寻找改善的方法；养成自我追踪及管理 3.中层经理在工作追踪中容易出现的5个问题 1)问题1：进行追踪时使用的资料有偏差 2)问题2：不追踪到底 3)问题3：态度或行为破坏或增加追踪的效率 4)问题4：只对做的不好的下属进行追踪 5)问题5：没有制定计划和采用有效地手段进行工作追踪 4.下属对工作追踪的抵制 1)下属抵制的8个原因 A.下属基于不愿意暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法 B.下属不清楚工作追踪的目的，总认为是上司对自己不放心 C.下属早在同中层制定工作目的时候，对自己的工作目标不认同，有保留意见 D.下属认同工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达成目标的方法 E.下属不相信自己的表现能受到公平正确的评估 F.下属可能过分相信自己的能力 G.不以为然，认为工作追踪没有用，是没事找事，浪费时间 H.理论上同意实际上总认为与坏消息结合在一起 2)克服下属抵制的6个方法 A.使下属了解有效工作追踪的必要性-发现、分析、解决问题 B.使下属了解工作追踪不是简单的监督，关键在辅导下属，提升技能 C.在设定目标，计划工作，追踪绩效，以及执行改正措施时，让下属亲自参与 D.遵循对事不对人原则，保持客观冷静，一视同仁 E.勿以权威的形式，命令的方式进行工作追踪，要以互动、双向方式进行 F.对于下属的困难要表示理解，对于较困难和不可避免的问题要有适度弹性

查看详情>> 一、已经到来的压力时代                         压力下的名人们 普通人的成长之路 已经到来的压力时代 二、压力、绩效与压力管理 什么是压力 压力的三种后果 绩效-压力曲线 什么是压力管理 三、科学评估个体的压力程度 评估个体压力程度的两种基本方式 自我压力诊断与测试： 你看到了什么？ 你的情绪正被压力控制吗？ 检测上个月你的心理负担？ 心理压力自我检查 四、科学评估组织中的五种常见压力源 群体压力 同级竞争 领导行为 组织变化 社会事件 五、组织压力管理的三种策略（十个方法） 策略一 通过改变要求进行压力管理 策略二 通过提高能力进行压力管理 策略三 正确处理反应进行压力管理 六、个人减压方法介绍与实践 伸懒腰放松法 揉腹部放松法 一分钟体操 深呼吸放松法 肌肉放松法 想象放松法 七、缔造阳光心态----心态决定命运 心态影响能力 心态影响生理 心态影响人际关系 健康的定义和标准 人类的九种情绪和两极心境 人为什么活着 八、缔造阳光心态的十二个工具 1.第一个工具 改变态度  中性理论 \是好是坏还不知道呢 \向屎壳郎学习 \工作是游戏 2.第二个工具 享受过程 生命是什么 \人生所有活动以喜剧开始，以悲剧结束 \生命如同旅游 \ 天伦之乐在于过程 \牵着蜗牛去散步 \选择积极 3.第三个工具 活在当下 什么是活在当下 \以未来为导向活在当下 \对自己的当前满意 \ 情绪传染的混沌效应 \不能活在当下失去当下 4.第四个工具 学会感恩  感恩获得好心情 \提升心灵品级 5.第五个工具 向下比较 高处不胜寒 \向下比较 \抱怨不好是因为不知道还有更坏 \随缘 6.第六个工具 心造幸福  幸福是一种感觉 \为小事高兴 \优待身边的人 \享受瞬间.. 增强积极的情绪 \对选择投入 7.第七个工具 逆境商 弯曲 \砖块与罗汉理论 \别把自己看太重 \先生存后发展 \不认输 \谷底原理 8.第八个工具 创造环境 缔造一个阳光心态的环境 \支撑别人而增加魅力 \ 在不尽人意的环境中保持阳光心态\岗位轮换时心态的作用 \营造小环境 9.第九个工具 情感独立 依赖别人产生恐惧 \不要期望过高 \大爱无言 \有分担压力的朋友   缔造积极情绪的工具 \积极的心理暗示 10.第十个工具 致人而不致于人 操之在我 \操之在我赢得机会 \反应过度失去自我 11.第十一个工具 提升情商 情商的构成 \发火与接火 \亡羊补牢 \有恃无恐 沟通路径上表现情商 \移情与揣摩 \换位要到位 \换位不要换错位 \情感自治 12.第十二个工具 开悟 开悟者轻松 \善于发现生活中的美 \放下 \利用而不是无奈 \服务他人

查看详情>> 第一章 忙乱的中层经理 我们为何忙乱 时间管理的5个障碍 中层经理时间管理的6个特点 第二章 时间哪里去了----对时间应用的16个分析 分析一：计算你的时间价值 分析二：你能支配自己的时间吗 分析三：时间清单分析 分析四：工作清单分析 分析五：工作(活动)分项分析 分析六：每周时间分析 分析七：工作分析 分析八：工作紧急性分析 分析九：工作重要性分析 分析十：高效益活动分析 分析十一：低效益活动分析 分析十二：授权分析 分析十三：会见分析 分析十四：会议分析 分析十五：公出分析 分析十六：干扰因素分析 第三章 时间管理的5个原则 原则一：80/20原则 原则二：目标ABC 原则三：排出优先顺序 原则四：制订计划 原则五：养成习惯 第四章 时间管理的16个改进方法 方法一：消除电话干扰 方法二：消除不速之客 方法三：消除无效会议 方法四：有效计划 方法五：克服条理不清 方法六：克服经常救火 方法七：有效授权 方法八：克服想干的事太多 方法九：有效沟通 方法十：克服拖延 方法十一：明确职责 方法十二：学会说“不” 方法十三：克服工作搁置 方法十四：克服文件杂陈 方法十五：克服办公桌杂乱和个人混乱 方法十六：自律

查看详情>> 基本原则 原则，不仅是自然法则，具有客观、真实、物外的特征，是不证自明的真理。每一种习惯都是一种原则。是不证自明的自然法则。 第一部分   引言 第二部分   品格和个性 第三部分   持续成熟的模式 第四部分   七种习惯概览 第五部分   三人教学过程 第六部分   七种习惯及其原则 第七部分   原则主导 第八部分   思维 第九部分   思维与社会镜射 第十部分   效能 第十一部分  团体的产出\产能平衡 第十二部分  情感账户 第十三部分  存款和提款 习惯一 主动积极 指生命是取决于价值观而非感觉，个人或组织的生活是取决于主观决定而非客观环境。主动积极的反面是被动消极，意指生命受制于个人的感觉情绪、外在刺激和人为因素。主动积极的基本原则是用于承担责任。指你我都有能力选择如何回应。 第一部分  主动积极—实践7个习惯的关键 第二部分  主动积极与消极被动 第三部分  承担责任 第四部分  人类的四类天赋潜能 第五部分  影响范围 第六部分  当一个转型人 习惯二 以终为始 指万物都须经过两次创作过程，意思是我们心中早有构思，期望从这次会谈、这段关系、这一年度、以至整个生命所希望达到的目标，对公司来说，这代表对远景的展望，以创造远景为我们的目标。习惯二是以远景、目的、意义和使命为原则。 第一部分：心智创作 第二部分：选择生命的重心 第三部分：个人使命宣言 第四部分：四种处方 习惯三 要事第一 习惯三是属于第二次的创作，习惯二注重决定什么为要事需要优先处理，跟着便是遵守规则，实践承诺。要事第一的反义是误把次要的事放在首位。很多人重视家庭关系，健康、个人操守，却常常受困于强大的社会价值体系中。从不质疑身处的文化传统，社会已经为他们进行了第一次创作，把一套既定成规加诸于他们身上，他们不假思索便踏上这条成功阶梯，到达顶峰后却醒觉梯子搭错了墙边。 第一部分  你最重要的事情 第二部分  优先处理你的要事 第三部分  偏重第二象限事务的生活 第四部分  六个步骤流程 习惯四 双赢思维 是一种强调互惠互利的习惯，背后的思维或原则是世上取之不尽的丰富资源，无需因忌才而感受道受威胁，大可栽培身边胜过自己的人才，这对你不会构成威胁。你可以和别人交流知识分享荣誉、得益和利润。习惯四是基于富足而非匮乏的原则。意味着馅饼会不断做大。 第一部分 赢输思维的局限 第二部分 信赖双赢思维 第三部分 改写双赢剧本 第四部分 双赢的四个特点 第五部分 双赢协议 习惯五 知彼解己 着重同理心的沟通方式，表示你必须先设法了解。教师教学前先会分析、评估，医生开处方前要先诊断，律师在辩护前先做调查。要先了解，然后再寻求谅解。才做出贡献，才采取行动，才有足够的基础作出判断。 第一部分  处方前先诊断 第二部分  倾听的五种层次 第三部分  自传式回应 第四部分  用同理心倾听 第五部分  用同理心回应 习惯六 集思广益 强调具有创造性的合作，致力了解，创造前所未有的效益，亦要去更高层次的合作。习惯六的基本原则是一加一可以等如三、四，二十以至千计。也就是把两块木板组合起来的力量，远胜于两个个别木板加起来的总和，这是一种重视差异的原则。并非只是容忍，接受差异，而是为差异感到欢欣鼓舞。 第一部分 集思广益的过程 第二部分 创造第三个可行方案 第三部分 谦恭的观点 习惯七 不断更新 注重自我磨练，不断学习，精益求精，时刻进步。不断更新的反面是因循荒废。它本着人皆能自力更新的原则，就是让人心灵萎缩，让形体凋谢，丧失活力，像沉迷零食、拒绝运动，终日沉湎逸乐而忽略贡献和服务。习惯七是同时更新其余六大习惯。 第一部分：四大面向 第二部分：生理、心智和精神面向 第三部分：社会/情绪面向 第四部分：总结

查看详情>> 一．管理的价值所在：实现1+1>3 1.反面案例分析： 为何进攻会失败----电影《兵临城下》视频片段分析。 2.正面案例分析： 以小胜大，以弱胜强是怎么实现的----成功案例分析。 3.练习：活动-----“口”字变形记 二．我的位置在哪里：组织的构成与架构 1. 看图说话：组织的构成要素 2. 练习：组织三阶层是如何互动的 3. 练习：我是谁+变动的组织阶层 （1.5小时） 三．遵循组织的原则：指挥系统一致性 1. 系统一致性原则是什么，为什么很重要 案例：《2012》片段分析；美国国会—两个船长掌舵会怎样 2. 越权指挥、案例分析：物流计划 3. 越级上报、案例分析：改组后的烦恼 4. 同级相处、案例分析：左右为难 四．认识新的“我”：职能与角色认知 1. 彼得原理：心有多大，舞台就有多大？案例分析：《兵临城下》视频片段 2. 管理新人的现实问题。案例分析：陈武的烦恼 3. 练习--同vs不同：指挥与演奏者、擂鼓者与划船手、司机与乘客 4. 总结：管理者与员工有哪些相同于不同 （1.5小时） 五．管理工作的内容：“人”与“事”的结合 1. 案例分析：《别拿自己不当干部》视频片段-----具体工作内容 2. 管理 == 事（计划、执行、控制）+人（沟通、辅导、激励） 六．如何成功转型：发展人际技能 练习：管理者技能发展图：专业知识与技能—人际技能----概念技能 1.业务权威有力量 案例分析：《士兵突击》片段、《乔家大院》片段 2.现实的瓶颈与对策 案例分析：松下与中尾，保持业务精进，寻找培养你的业务“继任”者 3.管理者人际技能的发展方向 案例分析：《你不是一个人在战斗》 管理者的职能发挥：承上启下、链接周边，是桥梁是纽带。 管理者人际技能的发展方向--寻求合作共赢（上司-下属-同级；外部，内部） 案例分析：《亮剑》片段--李云龙为孔捷求情（平级、上下级） 案例分析：《士兵突击》片段---对下级：新人、老人不同对待 案例分析：《别拿自己不当干部》片段---对下级：昔日老友怎么办 案例分析：李云龙找后勤部长要手榴弹（对外） （1.5小时） 七．调整思维和心态：管理者应具备的态度和意识 使命感    案例分析：鸟巢的建设者、《水浒》 责任感    案例分析：《当众责骂》 信心决心  案例分析：《珍珠港》片段 问题意识与变革意识  案例分析：不拉马的士兵 执行意识与效能意识  练习：三分钟测试

查看详情>> 导言：沟通协调的终极秘密 俯拾皆是的沟通与协调 根深蒂固的竞争思想 认识和观念的转变 柯维观点：从零和到共赢 从独立到互赖：沟通与协调 从独立到互赖：领导与管理 一、沟通协调的含义 基本含义 基本特点 问题意识与前馈控制 二、跨部门沟通协调难的六大原因 原因一：不平等的心态 原因二：不能设身处地体谅他人之苦 原因三：失去权力的强制性 原因四：职权划分不明 原因五：人性的弱点，把责任推给别人 原因六：部门间利益冲突 三、跨部门沟通协调的六个要点 化敌为友，建立内部质量保证制度 三招铲除“部门墙” 跨越部门管理业务流程 上下游部门打破沟通屏障 推行无边界管理模式 如何解决企业部门之间信息不畅通 （转下页） （接上页） 四、跨部门沟通协调的六个步骤 掌握事实，陈述事实 明确目标 选定正确的协调对象 发表及听取彼此的意见，以求状况共有 整合目标，以达成目标共有 秉持共同负责的立场，商讨办法 五、解决部门间冲突的五个步骤 了解双方部门的立场及优先顺序 权衡双方的优先顺序，找出共同的目标 在共同目标下，重新思考优先顺序 制定协议 追踪协议 六、沟通协调的五个手段和途径 制定办法、规章：明确各岗位职责 制定目标与计划：分解各岗位职责 组织层级设计：组织层级的指挥链条本身即反映组织内的协调途径。 设置委员会或项目小组：定期不定期会议 设置特别助理或机要秘书：专人负责 七、沟通协调过程的五个注意事项 建立良好环境 注意你的语言 注意倾听 状况共有及目标共有 不要以强制或妥协方式解决

查看详情>> 第一章 尊重激励法——发自内心地尊重员工 激励核心：尊重是一种最人性化，最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心的尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。 第二章 赞美激励法——一句话足以感化心灵 激励核心：每个人都渴望被人赞美，无论他口头上承认与否，好员工不是管出来的，而是夸出来的。 第三章 荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔 激励核心：荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需求，那么荣誉就是一种终极的激励手段。 第四章 情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始 激励核心：因为人是感情动物，人的积极行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。 第五章 沟通激励法——没有沟通，就没有成功 激励核心：直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。 第六章 参与激励法——提高员工的主人翁意识 激励核心：现代心理学研究表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。 第七章 兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉 激励核心：宝贝放错了地方，就变成了废物；而如果宝贝放对了地方，没有好好利用，同样也会成为废物。 第八章 危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情 激励核心：企业领导要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样，就能激励他们自动自发卖力工作。 第九章 竞争激励法——营造你追我赶的的工作氛围 激励核心：告诉员工，如果他们不努力工作或工作业绩不佳的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的当今社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。 第十章 末位淘汰法——勇于向能力低者下者亮红牌 激励核心：优胜劣汰，适者生存，这是大自然的法则。企业不是慈善机构，如果员工的能力不行，那么就应该果断地让他离开。 第十一章 环境激励法——营造良好的工作环境 激励核心：作为企业管理者，应适当地关注下属的工作环境，因为只有为他们提供一个既有挑战而又富有吸引力的空间，才能让下属心情舒畅，从而干劲倍增。 第十二章 晋升激励法——让升迁渠道早通无阻 激励核心：渴望晋升，就是渴望最大限度地释放自己的生存价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升得当，就能够激励全体员工的士气。 第十三章 榜样激励法——榜样的力量是无穷的 激励核心：在任何组织和企业中，模范员工都代表这一种强大的力量，他们是十分宝贵的企业财富。 第十四章 目标激励法——有目标才会有激情 激励核心：目标是最好、最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，往往比物质激励更为有效。 第十五章 后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命 激励核心：激励员工，从关爱员工的家属开始。只要运用好这种迂回之道，员工就会为企业为自己拼命工作。 第十六章 娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务 激励核心：幽默不但可以减轻疲劳，还能振奋精神，特别是对那些从事重复性劳动的人群最有效果----他们如果能够在轻松愉快的氛围中工作，往往能够超额完成任务。 第十七章 地位激励法——告诉员工他对公司很重要 激励核心：把你的员工当做大人物来看，比直接给他们任何物质方面的激励更能激发士气。因为任何人在得到别人的认可和重视时，心理上都会得到一种莫大的安慰，这是金钱激励所不可比拟的。 第十八章 授权激励法——把别人能干的事交给别人去干 激励核心：管理的职责是引领而非直接操作，大胆地把属下能够干好的事情交给他们去干吧。这不仅仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。 第十九章 清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子” 激励核心：“烂桃子”的可怕之处在于它惊人的破坏力----一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被堙没、同化，变得一无是处；而一个“烂桃子”式的人物能很快讲一个高效团队变成一盘散沙。 第二十章 示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子 激励核心：如果你想拥有什么标准的员工，那你首先得以什么样的标准去要求自己。正人先正己，做事先做人，领导者要想管好下属就必须以身作则，率先垂范。 第二十一章 宽容激励法——严于律己，宽以待人 激励核心：如果企业领导老是挑下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，招致他们的反感，从而影响他们的工作积极性、主动性和创造性，这对企业的发展是非常不利的。 第二十二章 愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦 激励核心：企业愿景是增强企业凝聚力的核心要素，是企业激励员工的最有效手段之一。一个企业只有拥有真正的企业愿景，才能激发出员工无穷无尽的力量，才能创造出巨大的效率和效益，才能拥有源源不断的内在动力。 第二十三章 培训激励法——为你的员工打造金饭碗 激励核心：人力资源专家认为，员工是企业发展的第一资源，如果能用合适的方法加以培训或引导，其价值将越来越大。 第二十四章 责任激励法——让员工自己对自己负责 激励核心：企业管理者应该明白，没有责任感的员工不是好员工。工作就意味着责任，责任意识会让我们表现的更加卓越。 第二十五章 激将激励法——遣将不如激将 激励核心：逆反心理人人都有，你越不让他干什么，他就越干什么，尤其是在气氛激励的情况下，对于那些争强好胜并且脾气暴躁的员工，用激将法来激发他的潜力是非常不错的办法。

查看详情>> 第一部分（时长：3小时左右） 1.什么是管理 活动：人体字母组合----管理初体验 案例：电影《兵临城下》片段----苏军失败的冲锋 2.什么是管理者 图说：指挥与乐队 案例：新上任管理者的苦恼 案例：电影《别拿自己不当干部》片段----兄弟还是领导 案例：电视剧《士兵突击》片段----许三多做代班长 3.管理者的角色定位 职场人际关系多维图 活动：三明治填空 4.管理者的功能发挥 立体维度：上传下达、链接周边，桥梁与纽带 平面维度：事（目标、计划、执行、控制）+人（激励、辅导、沟通、授权） 案例：电影《别拿自己不当干部》片段----片头曲分析 5.领导行为与管理的区别 什么是领导，领导行为的特点 管理行为、领导行为的联系与区别 案例：领头羊还是牧羊犬 案例：电影《兵临城下》片段----政委的建议 建议：各级管理者领导行为与管理行为的比例 6.行为冰山理论 冰山模型解读 行为=知识+技能+态度意识 （转下页） 7.管理者的态度意识 态度决定一切 使命感----故事：鸟巢的建筑工人、火烈鸟给我们的启发、马拉松选手 责任感----活动：推开窗户还是照照镜子 决心与皮革马利翁效应----故事：迟到问题的解决；珍珠港罗斯福的意志力 问题意识与推动变革----活动：习得性无助与不拉马士兵、飞机上的餐盒等 效能意识与结果导向----三分钟测试、完成任务≠结果 第二部分（时长：3小时左右） 8.管理者的知识技能走向 活动：绘出专业知识、专业技能、人际能力、概念能力的走势图 分析：企业竞争力模型—人员、组织、管理 1）一己之力（个人：专业知识技能的影响） 2）尽人之力（团队：人际能力的影响） 3）尽人之智（组织：概念能力的影响） 案例：企业竞争力模型-电影《兵临城下》中的三个阶层 9.管理者人际技能之一：辅导能力 辅导的重要性、必要性、辅导的终极意义 活动：你会打领带吗？能教会别人打领带吗？ 辅导什么？怎么辅导？谁来辅导？辅导的关注点在哪里？ 10.管理者人际技能之二：沟通能力 沟通的障碍分析 沟通的基本方法 测试：我们的说与听能力 11.管理者人际技能之三：激励能力 激励的原理 找准需求-马斯洛学说的实践应用 用对方法-同样的资源，不同的效用 案例：中秋节月饼与韦尔奇的字条 启发正确的态度--多渠道的影响下属