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目标与计划管理

发布日期:2014-08-04浏览:1125

  • 课程大纲


    第一章 什么是目标管理


    1.目标管理的6个特征


    特征1:共同参与制定


    特征2:与高层一致


    特征3:可衡量


    特征4:关注结果


    特征5:及时的反馈与辅导


    特征6:以事先设定的目标评估结果





    2.目标管理的7个好处


    好处1:抓住重点


    好处2:关注结果


    好处3:考核的依据明确


    好处4:激发下属的承诺和工作的主动性


    好处5:统一目标,形成合力


    好处6:在各自层面工作


    好处7:下属的能力提升和职业发展快





    3.目标管理—中层经理的5个怀疑


    怀疑1:目标管理使管理权威受到挑战


    怀疑2:讨价还价,没完没了


    怀疑3:浪费时间,没有效率


    怀疑4:好好的,改什么改


    怀疑5:目标管理对人员的素质要求太高





    4.目标管理—中层经理的7个苦恼


    苦恼1:得不到一个好的目标,目标模糊,完成起来有困难


    苦恼2:部门目标得不到下属的认同


    苦恼3:下属无目标,都在等着分派工作,不主动


    苦恼4:要随时检查工作的进展情况,很累啊


    苦恼5:工作业绩无法准确评估


    苦恼6:目标变来变去


    苦恼7:鞭打快牛





    第二章 如何得到一个好目标


    1.起点的错误:没有一个好目标的5个原因


    原因1:目标与目的的混淆


    原因2:定量目标和定性目标的问题


    原因3:多重目标的问题


    原因4:目标的冲突问题


    原因5:不了解好目标的特征





    2.SMART的5个原则


    S-明确具体的


    M-可衡量的


    可接受的


    R-现实可行的


    T-有时间限制





    3.好目标的4个特征


    特征1:与高层目标一致


    特征2:目标符合SMART原则


    特征3:具有挑战性


    特征4:书面化





    4.设定目标的7个步骤


    步骤1:正确理解公司整体目标,并向下传递


    步骤2:制定符合SMART原则


    步骤3:检验目标是否与上司的一致


    步骤4:列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法


    步骤5:列出实现目标所需要的技能和授权


    步骤6:列出达成目标所必需的合作对象和外部资源


    步骤7:确定完成目标的日期





    第三章 与上司制定目标


    1.制定目标—对上司的8个分析


    上司在执行董事会的决议


    信息不对称,上司掌握更多的决策信息


    上司与中层关心的角度不同


    上司与中层面对目标挑战的态度不同


    上司与中层思考问题的角度不同


    上司与中层对风险控制的能力不同


    上司与中层管理的侧重点不同


    职责性问题





    2.制定目标—对中层经理的6个分析


    中层经理对目标不理解


    总希望目标低一些


    攀比心理,总是与同级其他人攀比


    做熟不做生,比较惧怕新挑战


    讨价还价心态,会哭的孩子吃奶多


    强调自己目标的完成,不太关心其他部门的目标完成





    3.目标对话的6个要点


    充分了解双方的期望


    正确聚焦--分析实现目标所需要的资源和条件,而不是讨论目标对与错,高与低问题


    寻求解决问题的途径和方法


    寻求共同点


    以肯定的态度去讨论目标


    寻求自身改进之道





    第四章 与下属制定目标


    1.中层经理制定下属目标时常见的9个错误


    错误1:不对下属分解部门目标


    错误2:除了销售目标外,其他中层都抱着到时候再说的态度


    错误3:下属各司其职就行了,没必要制定什么目标


    错误4:没有让下属充分理解公司和部门目标


    错误5:部门经理将制定下属目标当成是分配工作,不管下属认同与否


    错误6:制定下属工作目标太费事


    错误7:目标与绩效很难一致


    错误8:目标管理太难了


    错误9:部门内部的原因





    2.来自下属的5个阻力


    尽量压低工作目标,讨价还价


    与其他人相互攀比


    习惯于接受命令和指示


    对于工作目标无所谓


    个人目标与组织目标部门目标的冲突





    3.解决下属阻力的5个方法


    解释目标带来的好处


    鼓励下属自己设定自己的工作目标


    循序渐进


    目标与绩效标准的统一


    向下属说明你所能提供的支持





    4.建立下属目标的4个步骤


    充分解释和介绍组织目标和部门目标


    下属自我设定工作目标


    与下属进行目标对话


    确认并书面化





    第五章 从目标到计划----计划制定技巧


    1.制定计划的10个好处


    成功完成预期目标的可能性大大提高


    使工作目标更为明确,使得下属更为了解目标


    使得工作目标的设定更为符合实际


    计划能够使工作更为有序以及有系统


    能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性


    能更为轻松的处理突发的事件和问题


    减少突发情况的发生,并使绩效表现和结果更加可控制和可预测


    员工工作投入,工作更加有效


    员工的工作努力能够比较好的与工作结果匹配


    能够更为客观地评估结果





    2.制定计划的基本要点


    计划的内容


    计划的技巧





    3.制定计划常见9个的错误


    错误1:一说到计划就认为是长期计划


    错误2:计划没有弹性


    错误3:计划中没有充分考虑现实因素—人员、资源、时间等


    错误4:没有包括一套处理各种情况的要素


    错误5:制定计划时过于注重时间性的安排,而忽略其他的因素


    错误6:不注重计划的可操作性


    错误7:没有使得参加行动人员了解什么事情是最重要的


    错误8:没有明确对下属的工作标准和期望


    错误9:对于涉及相关部门和同事的情况,在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通与协调





    第六章 从计划到结果----进行工作追踪


    1.工作追踪的5个原则


    原则1:适时的


    原则2:重要的


    原则3:明确的


    原则4:讲求实际的


    原则5:经济的





    2.如何进行工作追踪


    工作追踪的5个目的


    衡量工作进度及其结果


    评估结果,并与目标进行比较


    对下属的工作进行辅导


    如果在追踪的过程种,发现严重的偏差,就要找出和分析原因


    采取必要的纠正措施,或者变更计划


    工作追踪的3个步骤和对应方法


    步骤一:收集信息


    方法:个人工作报告;内部数字资料;会议追踪;协同工作;他人反映


    步骤二:评估


    要点一:中层经理不可能一次使用所有方法来评估下属


    要点二:按照工作重要性进行评估


    要点三:避免只做机械的业绩和目标的对比,应当重视发觉产生偏差的原因


    步骤三:反馈


    方法:让下属知道自己表现优劣所在;寻找改善的方法;养成自我追踪及管理





    3.中层经理在工作追踪中容易出现的5个问题


    问题1:进行追踪时使用的资料有偏差


    问题2:不追踪到底


    问题3:态度或行为破坏或增加追踪的效率


    问题4:只对做的不好的下属进行追踪


    问题5:没有制定计划和采用有效地手段进行工作追踪





    4.下属对工作追踪的抵制


    下属抵制的8个原因


    下属基于不愿意暴露自己缺点的思想,或者不愿意同他人合作寻求改进方法


    下属不清楚工作追踪的目的,总认为是上司对自己不放心


    下属早在同中层制定工作目的时候,对自己的工作目标不认同,有保留意见


    下属认同工作目标,但不认同评估成果的标准,或者达成目标的方法


    下属不相信自己的表现能受到公平正确的评估


    下属可能过分相信自己的能力


    不以为然,认为工作追踪没有用,是没事找事,浪费时间


    理论上同意实际上总认为与坏消息结合在一起


    克服下属抵制的6个方法


    使下属了解有效工作追踪的必要性-发现、分析、解决问题


    使下属了解工作追踪不是简单的监督,关键在辅导下属,提升技能


    在设定目标,计划工作,追踪绩效,以及执行改正措施时,让下属亲自参与


    遵循对事不对人原则,保持客观冷静,一视同仁


    勿以权威的形式,命令的方式进行工作追踪,要以互动、双向方式进行


    对于下属的困难要表示理解,对于较困难和不可避免的问题要有适度弹性

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