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陈松

陈松 暂无评分

管理能力 中层管理

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  • 查看详情>> 第一单元:认识人力资源管理 企业中人力资源问题的现状 经济发展与人力资源管理趋势 小组讨论:新时代人力资源管理的难点 案例讨论:谁在影响一线员工? 案例讨论:张经理的烦恼事 什么是人力资源管理? 业务部门为什么要学习非人? 人力资源部与其他部门的职责分工 管理者的四大要诀 第二单元:四大要诀之慧眼识人 案例分析:招聘就像找对象 小组讨论:是什么在影响招聘效果? 人才的核心素质模型 如何设计面试问题 情景模拟:半结构化面试 情景模拟:行为性面试 情景模拟:如何发现应聘者说谎? 现场演练:某岗位面试技巧应用 现场演练:某岗位面试题库设计 发现团队中的千里马 点亮伯乐的慧眼 千里马的特征? 千里马的识别三种方法 第三单元:四大要诀之同化育人 什么是同化? 同化的五个步骤 案例讨论:无法升职的张经理 直线经理的育人职责 小组讨论:管理者要培养下属什么? 下属培养项目清单 人才培养体系的内容 如何设计下属的“学习护照” 现场演练:学习护照的应用 情景育人法 案例分析:命令式 案例分析:教练式 案例分析:支持式 案例分析:授权式 OJT育人法 案例研讨:某岗位OJT育人法 OJT六步实施法 OJT现场演练 新员工的试用期管理 第四单元:四大要诀之提升绩效 小组讨论:如何客观的发现员工的优缺点? 绩效的目的是什么? 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理四大流程 实施绩效管理的好处 对管理者的好处 对下属员工的好处 案例研讨:谁是绩效考核的主体? 案例研讨:考核下属什么? 如何进行考核? 案例分析:学会分解目标(BSC平衡记分卡) 案例分析:从SAMAT到SAIL 案例分析:关键业绩指标考核法(KPI) 案例分析:关键业绩行为考核法(KPA) 现场演练:某岗位考核指标设计 绩效面谈与改进 绩效面谈6大流程 现场演练:出现分歧的上下级 案例分析:如何正确的表扬下属 案例分析:如何正确的批评下属 绩效成绩与员工发展路线 提升下属绩效的四个方法 第五单元:四大要诀之赏识激励 从了解人性开始 中国式关系和本质:报大于施 非财务性激励方法:赏识管理 小组讨论:什么是激励? 案例分析:常见的激励误区 员工需求与激励分级 现场演练:某项员工需求满足方案设计 四类人员的激励方法: 指挥型人才的激励 关系型人才的激励 智力型人才的激励 工兵型人才的激励 留住关键人才 谁是关键人才? 人才流失的信号 直线经理留人四招 第六单元:直线经理的人员管理升级 从单挑到团队协同 从独联体到利共体 从说教到行为驱动 从管理者到领导者 从强管控到轻管理 第七单元:课程回顾与答疑
  • 查看详情>> 第一单元:管理和管理者的内涵 案例讨论:管理的起源 企业中的三大角色及主要任务 案例讨论:管理的本质 现代企业管理导图 作为下级的管理者角色定位 案例分析:管理者不是传话筒 案例分析:管理者不是民意代表 案例分析:管理者是上级领导的替身 职责与责任一样吗? 要结果而不只是履行职责 要结果而不只是完成任务 向上级提供选择题而不是问答题 作为同事的管理者角色定位 案例分析:谁是你的内部客户? 案例分析:功夫在诗外的启示 作为上级的管理者角色定位 案例分析:业务高手不等于管理高手 案例分析:好人经理不等于职业经理 案例分析:管理者、领导者、规则制定与维护者 第二单元:目标落地的九大引擎 选人:是否有执行型的人才 什么是执行型人才? 执行型人才的特质 目标:决定着为什么去执行 案例讨论:先有工作还是先有目标 目标制定从SMART到SAIL 达成目标的五大关键要素 执行计划的核心五要素 流程:决定着执行的程序和步骤 小组讨论:什么是好的流程? 如何进行工作分解? 实操演练:工作分解与关键路径图 标准:决定着如何规范的执行 小组讨论:标准要高一些还是低一些? 案例讨论:KFC的“开店复印机” 什么是标准化管理? 现场演练:设计某项工作任务的标准 能力:决定有没有完成工作的能力 案例讨论: 能力是逼出来的 下属培养的学习地图 现场演练:某岗位“学习护照”的设计 训练下属的五个步骤 意愿:决定着执行的主动程度 案例分析:员工发展阶段与需求等级 赏识管理在工作中的运用 案例讨论:如何正确的表扬员工 案例讨论:如何正确的批评员工 制度:决定着执行成败的奖罚 案例讨论:诸葛亮有资格斩马谡吗? 制度的火炉原理 领导有情 管理无情 制度绝情 制度三要素:制度、流程和表单 实操演练:制定某项制度及相关流程和表单 文化:决定着执行的习惯 案例讨论:讲过很多次为什么还犯错? 高执行团队的典型特征 案例讨论:杨根思连的三不相信精神 团队文化打造的程序和方法 沟通:执行过程控制的根本保证 案例分析:员工口头认可后为什么没行动? 人际沟通的核心:达成共识 管理沟通的核心:行为驱动 行为驱动的四大要素:立场、信任、利益、情感 案例分析:如何与不同性格的人进行沟通 第三单元:工作问题发析与解决 案例讨论:什么是问题? 现场演练:各组讨论,提出实际工作中的问题并进行陈述 问题分析的三个层面:数据层面、体验层面、理解层面 问题分析的程序和方法 思维方式与问题决策 案例讨论:招不来的业务员(案例根据企业类型进行调整) 现场演练:个人分析性问题解决 现场演练:团队创造性问题解决 第五单元:课程总结与学员答疑

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